希爾曼蘇映輝:我與品牌已融為一體
日期:2013-11-06 點擊:3399

  希爾曼大廳,歐式簡約 風格,以褐黑灰白為主色,角落細節可見金黃顯貴的花邊小裝飾,永久的白色與其他多彩產品的搭配展示,沉穩不失幽默,經典不失時尚,個性凸顯卻收放自如,謙 遜得來不卑不亢......僅僅是一個展廳,卻一覽無遺希爾曼的品牌內涵,這一切在見到其品牌創始人蘇映輝董事長那一刻便不言而喻了??謙和、大度、遠 見,人總說一個企業、一個品牌是其創始人或管理者的孩子,蘇映輝董事長的希爾曼,完全就是他人格的復制。采訪中,蘇映輝董事長的言行舉止,都讓我們深刻感 受到,希爾曼的發展與其處世之道密不可分,立足本真,審時度勢,該出手時全力以赴,該量力時亦不強出頭。

  希爾曼董事長蘇映輝先生

  希爾曼發展至今已走過十四個年頭,從OEM起家,到建立自主品牌,再到現在產銷分離的企業發展規模,一步一個腳印,見證著希爾曼的不斷強大,然 而這一切都被蘇映輝董事長歸于“人”,在采訪的開場,蘇映輝董事長便向我們闡述了他“人才不設限”的企業經營理念。

  希爾曼衛浴營銷中心

  

  “我認為從經營理念上講,一個企業最重要的是人,而不是產品。產品只是企業培養優秀團隊創造的結果, 而激烈的市場競爭,再好的產品都會有被突破超越的一天,人是企業之本,只有不斷提升整個團隊的水平,才能不斷地創新,不斷開發進取,人無我有,人有我優, 人優我已轉!

  基于蘇映輝董事長的經營理念,所謂“天時、地利、人和”,“人和”應是為先,我們知道在團隊協作日漸重要的今天,人心所向,是企業發展的基礎和必然,然而,人本是個體,自然各有所慮,如何聚攏人心,人心又該所向何處呢?

  “讓每個人員都成為企業的老板, 就是說應該進行企業體制的改革,逐漸從個人獨資走向股份制,讓員工成為自己的老板,當我個人的股份越來越少時,說明我的團隊在壯大,我的企業自然也越做越 大了!碧K映輝董事長說了一句大實話,企業文化其實只是捕風捉影,如何將如此抽象的東西落到實處,并讓每個人心服口服去做?是的,只有當我們成為自己的主 人,國歌有道“起來,不愿做奴隸的人們”,所以中國人奮起力爭,新中國成立了,受到世界尊敬并不斷強大,這大概是值得企業發展借鑒最大的“案例”了??永 遠不會有靠著苛刻、打壓員工而致富的企業,相反的,當你激發了員工的潛能,讓他們各司其職,在自己的領域做出成績,實現了價值,當上自己的主人,企業便會 成為他們的家,人面對家的時候,是無私的、是拼搏的、是用盡全力的。

  然而潮州企業存在一個很奇怪的現象,渴望人才,卻陽奉陰違地抑制人才。說起潮州企業的人才管理現狀,蘇映輝董事長認為:

  “主要有三點。首先,由于潮州本地人一貫的排外心理,潮州企業用人的重點傾向于本地人,認為本地人可靠,然而也正因為土生土長的原因,本地人沒 有生活壓力,缺乏進取心。這種現象是很容易理解的,在北上廣這些一線城市,有80%以上的經濟是外地人創造的,大多數的能人都是來自五湖四海的,身在異鄉 的危機意識,必然讓外地人的工作能力及心態各方面條件都優于本地人,然而潮州企業似乎沒有充分認識到這單,這是 潮州企業人才引進一個致命盲點。

  再者,潮州人素以靈活的生意頭腦著稱,很多潮州本地員工進入企業學成之后便會另起爐灶,最終造成 了企業一再防范,不敢過多傳授真經,員工則一心偷師、草草辦事的無奈景象。

  最后,潮州的經濟發展特點造就 了一些暴發戶現象,企業管理者安于現狀、胸無大志也讓人才引進陷入尷尬境地,既為人才,又怎么愿意屈就在這樣的老板手 下工作呢?

  要改變這種現狀,需要行業的共同努力,通過提升本行業的整體素質來提高創業門檻;同時企業管理人應提高自我認識,有效的企業發展戰略規劃和有序 的人力資源管理機制才能吸引更多的人才。還有最重要的一點,提供良好的就業環境以吸引人才,特別是外地的人才,完善培訓機制,包括各崗位人員的崗位能力、 自身能力及拓展能力等,除了提高人員的技能,更重要的是從人性化的角度出發,言傳身教地貫徹企業文化,使員工時刻感受到企業對人才的重視及自身發展的無限 希望。希爾曼多年專注于歐洲市場,本次將目光投回國內,對潮州產區及國內市場的發展特點都進行了深入分析,并不只是人才管理機制!

  說起國內市場,近幾年受房地產行業的影響,國內衛浴行業呈現低迷狀態,一些潮 州衛浴企業,在長時間堅守國內市場之后,日漸吃力不得不調慢了步伐,甚至解散了自身品牌的銷售團隊,做回OEM,這 樣的產區現象讓很多衛浴企業面面相覷,不敢輕舉妄動,而希爾曼卻選擇在這個時候回歸國內市場,難免讓人對其發展前景持觀望態度,對此蘇映輝董事長卻顯得淡 定自若:

  “我認為作為一個企業的負責人,當然是有必要關注行業、經濟形勢的,但是過分關注反而會束縛企業的發展,所謂初生牛犢不怕虎嘛,無所懼便能夠勇 往直前,企業的發展本身就沒有退路可言。

  衛浴潔具是一個相對成熟的行業,在未來十年里可以說沒有其他東西能夠代 替陶瓷潔具,而且中國衛浴潔具產量之巨大,潮州一個銷量再可觀的衛浴企業,在全國衛 浴產量所占的比率是非常小的,所以無論從銷路還是產量上,我們都有非常大的發展空間。

  我們常說企業的發展應該放長目光,付出是必有回報的,只是時間問題。如果過分地害怕,猶猶豫豫,畏畏縮縮,只片刻便會被別人超越。這就是我堅信 希爾曼能夠做好國內市場的原因,認清自身,無所畏懼,勇往直前。

  當然了,凡事都有兩面性,也正是因為衛浴潔具行業已相對成熟, 使得品牌很難僅靠自身原始資本的積累而立足于行業洪流中。事實上,08、09年之后,整個衛浴潔具行業就已經開始走向帶有資本運作色彩的道路,有很多成功 的例子,例如中宇, 就是通過上市集中社會資金作為企業后盾以打開品牌市場。國內一些企業卻沒有意識到外界資源的重要性,將所有資金壓力都放在企業自身。這些前車之鑒都將時刻 警醒著希爾曼的成長,但是,市場洗牌瞬息萬變,這種種失敗的例子并不能成為希爾曼回歸國內市場的 遲疑與阻礙。況且,潮州企業若能夠盡早實現資產的量化,亮出自己的優勢賣點,吸引外界投資,是完全可以避免走向落沒的結局的!

  是的,在蘇映輝董事長看來,別人的道路無論成功還是失敗,希爾曼都不會重復,希爾曼的品牌之路是全 新的。而新,并不在于走不同尋常的路,而是,有不同常人的前瞻遠見。與許多衛浴企業一樣,希爾曼也是以OEM發展模式起家,然而盡管如此,蘇映輝董事長也 有自己獨特的OEM發展論,這便是希爾曼之所以做著一樣的OEM,卻有不一樣的品牌發展思路的原因。

  “潮州衛浴企業確實有絕大多數是以OEM發展模式為起點的,然而,以OEM為發展基礎而做大自己的品牌的也大有人在,譬如富士康、 格蘭仕都是靠代加工做強做大企業,所以我認為OEM不一定就是不好的,最重要的是企業必須清楚認識到自身的能力。

  企業發展說白了就是兩個方面,一個是生產,也就是質量,這一點對絕大多數依靠OEM發展起家的潮州衛浴企業來說并不是問題。另一個方面就是品牌 了,然而品牌需要時間的沉淀,還有大量資金的支持,特別是中國品牌的建立,很多都是用錢砸出來的。說起來這也是中國國情,基本上絕大部分消費群體都是盲目 的,他們對品牌的認識,只是通過企業投入的轟炸式的宣傳推廣,便認為品牌有名氣,并不是因為他們與產品有直接的接觸。

  眾觀國外品牌,哪一個品牌沒有一兩百年的歷史,但是你會發現他們投入的市場推廣其實并不多,或者說并不泛濫,這就是國內品牌與國外品牌的區別, 國外品牌更多的是通過消費者使用后的口碑為其宣傳,相比起國內品牌短時間內瞬間燃起的知名度炒作,自然更加深入人心且堅不可摧!

  炮轟式的宣傳推廣,說白了也就是各種產品及服務亮點的放大、甚至夸大化對比。希爾曼近20年的發展,現已形成一體化的產業鏈,產品質量毋庸置 疑,然而這些在蘇映輝董事長看來,都是企業理所當然應該對消費者負責的。

  眾人鼓吹節水、節能、環保時,希爾曼潛心研究自身技術,從不夸大其詞,即使其技術開發水平已是行業領先。蘇映輝董事長說:“對陶瓷制品這種高耗 能的產品來說,低碳環保只能從窯爐溫度的控制及次品回收等方面去調節,像馬桶這種特殊的功能性產品,節水功能自然是永久的話 題,然而我認為,就現在國內外的行業水平,能夠做到3升節水就已經很好了,我始終對市面上推出的2.5升甚至更小的節水馬桶持觀望、懷疑態度。環保也應該量力而為的,過分 追求節能反而有變成作秀的趨勢。莫說企業發展應該目光長遠,產品的使用也應該往長遠看的,一味地追求節能噓頭,如果技術跟不上,像馬桶這樣的產品,日積月 累,堵塞問題最終還是會顯現!

  這一個腳踏實地的衛浴企業家,用他真誠、踏實的人格影響著希爾曼的發展。當各商家以花樣百出的售后服務吸引消費者時,希爾曼默默服務,從不宣 揚,即使它擁有生產、銷售、服務的一體化制度。蘇映輝董事長說:“希爾曼產品服務三步走:嚴格的產品監控體系,在產品出廠之前便已力爭杜絕質量問題;再 者,在消費者購買時,我們提供正確的導購及使用指引,預防一些使用過程中的認為損壞,配上詳細的產品說明書;最后一道防線,是隨時到位的售后服務,這就是 我們生產、銷售、服務的一體化制度!比欢,即使如此,希爾曼完善仍未將售后服務用于噱頭宣傳,這是一個穩扎穩打的品牌對自身的嚴格要求,對消費者負責的 不變承諾。

  整個采訪過程,蘇映輝董事長侃侃而談行業大環境,慷慨分享自己的管理心得,記者總想要從其口中聽到一個創始人對自身品牌的洋洋得意之處,蘇映輝 董事長卻都是輕描淡寫地帶過,聽到記者提到業內人士的贊美時,也只微笑道聲過獎,如此卻讓希爾曼的品牌形象更加立體,眼前這位企業家身上自然散發的人格魅 力,頓時讓我們明白了,這便是活生生的希爾曼形象,何須多加言語說明,他們已融為一體。

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